Напоследък се създаде излишен шум, че някои хотелски вериги като „Шератон“ и „Кемпински“ напуснаха София. Драма няма! Те със сигурност ще се върнат в столицата, а и ще дойдат нови, стига градът да стане привлекателен бизнес и туристически център. Туристическият сектор у нас е крайно време да помисли за създаването на български международни хотелски вериги. Още повече, че вече има доста собственици с по няколко обекта в страната, а дори започнаха да купуват и строят навън. Ние също можем да създадем брандове, каквито през последните 20 години развиха съседките ни Турция и Гърция, а да не говорим Испания. Естествено не само хубавите хотели и вътрешният интериор са важни. Качеството на обслужването е най-съществено, а знаем, че то най-много куца. Някой може да се открои и да заложи на него в съчетание с добрите бази. Така да запълни една ниша на вътрешния пазар и да излезе на международните пазари.

 

  1. Обща характеристика на хотелските вериги като цяло

Хотелските вериги, като Sheraton, Hilton, Holiday Inn, Best Western, RIU са една от най-значимите маркетингови инициативи през 20 в. Те представляват хоризонтална интеграция на отделни заведения за настаняване под обща марка. Хотелите във веригата могат да са собственост на веригата или независими обекти, обединени чрез договори за управление, франчайзинг, маркетингов консорциум или съвместно предприятие. Чрез присъединяването си към хотелска верига, хотелите се възползват от известността на марката й, която привлича туристическо търсене и намалява възприетия риск от страна на потребителите. Те получават стандарти за работа под формата на писана технология на обслужване, която се прилага във всички обекти на веригата. Ползват и разнообразни услуги, предоставяни им от веригата, като резервационна система, реклама, обучение на персонала и др., които съдействат за повишаване на конкурентоспособността им, заетостта на легловата база и средния приход от една налична стая (RevPAR). За принадлежността си към веригата, хотелите плащат встъпителна вноска, който покрива първоначалните разходи на веригата по присъединяване на хотела, и годишна такса за разходите за маркетинг на обекта. Някои вериги вземат и такса (фиксирана абсолютна сума) за всяка нощувка резервирана чрез системата на веригата. По този начин, възнаграждението на веригата (таксата за резервация) се обвързва с конкретните ползи, които тя носи на хотела (резервираната нощувка).

В условията на засилена конкуренция между заведенията за пребиваване в дестинацията, принадлежността на хотел към верига с известна марка подобрява пазарните му позиции. За много от малките и средни обекти, принадлежността към верига (от типа на маркетинговия консорциум) е един от малкото начини да излязат от анонимност и да се конкурират успешно на международния туристически пазар.

  1. Икономически основи на създаването и развитието на хотелските вериги

Хотелските вериги се изграждат на базата на няколко икономически предпоставки, които определят тяхното съществуване и развитие:

  1. Икономии от мащаба

Икономиите от мащаба на производство са основния движещ фактор зад развитието на хотелските вериги в световен мащаб. Колкото повече обекти включва дадена верига, върху толкова повече хотели се разпределят постоянните й разходи като издръжка на административния персонал, поддържане на резервационната система, рекламиране на марката на веригата и др. Това снижава разходите за администриране на веригата изчислени като абсолютна сума или процент от приходите на един хотел и се създават предпоставки са намаляване на годишните такси за участие на хотел във веригата, а оттук и конкурентно предимство в разходите спрямо други вериги. В допълнение, по-големият брой хотели във веригата, при наличие на централизирана или частично централизирана система на доставки във веригата, позволява реализирането на по- висок оборот от конкретни доставчици, което от своя страна е основание за отстъпки за обем покупки и допълнително снижаване на разходите на веригата и отделните хотели в нея. Следователно, икономическият стимул на всяка верига е разрастването й чрез присъединяване на нови обекти.

  1.  Стандартизиране на технологията на обслужване

Клиентите очакват да получат еднакво качество на продукта на веригата, независимо в кой обект от нея отсядат. Това е постижимо единствено, ако обектите във веригата следват аналогични правила на обслужване, ползват аналогично оборудване на хотела и обзавеждане на стаите, т.е. при наличието на стандартизирана технология на работа. Стандартизацията на технологията на обслужване означава, че тя включва точни писани правила за поведение на служителите на хотела и може да се възпроизведе във всеки обект на веригата.

 

 
 

От теория към практика:

На практика се наблюдават различни степени на стандартизация - от пълно описване на всички операции и процедури до по-общи правила, от които да се ръководят оперативните мениджъри. Колкото по-стандартизирана е технологията на обслужване,. толкова по-лесно се контролира качеството на хотелския продукт и обучава новоназначения персонал, но по-трудно се вземат оперативни решения в ситуации, които не са описани в нея. Обратното също е валидно - по-малко детайлните технологии на работа позволяват вземането на творчески решения в нетипични ситуации, но се затруднява обучението на персонала и контрола върху качеството на обслужване. Правилното решение е търсенето на оптимален баланс между желанието за контрол върху качеството на продукта и оперативната дейност на хотела от страна на веригата и необходимостта от гъвкави мениджърски решения от страна на хотелиера.

 

  1. Икономии от опита

Всеки хотел от веригата осъществява дейността си в различна макро-, микро- и вътрешна среда. Това предполага, че веригата има възможност да се "учи" и развива технологията си на обслужване в различна икономическа, социална, културна среда. Наученото от хотелите на веригата на един национален пазар би могло, при определени условия, да бъде пренесено в обектите на друг пазар и да подобри ефективността им, което е непостижимо за самостоятелните обекти.

  1. Известност на марката и силна роля на марката при избор на хотелско настаняване

Практиката и изследванията показват, че марката на хотела и нейната известност играят съществена роля при избора на заведение за настаняване от страна на потребителите. При пътуване до нова дестинация туристите проявяват предпочитания към хотели от вериги, защото имат положителни очаквания относно качеството на продукта и се намалява възприетият им риск от покупката. Следователно, хотелиерите имат стимул да се присъединяват към верига с популярна марка, съобразно целевите си пазарни сегменти. Като следствие, веригите инвестират все повече средства в изграждането на идентичност на марките си.

  1. Финансовите ползи от членство във веригата трябва да превишават разходите на индивидуалните хотели за поддържане на членството

Ползите за хотелиера се изразяват в повишените приходи на хотела в следствие на по-високите заетост и RevPAR. Разходите са свързани с първоначалната встъпителна вноска, годишните вноски и транзакционните разходи по сключване и изпълнение на договора за членство във веригата. Последните включват допълнителни разходи за персонал с оглед изпълнение на изискванията на франчайзодателя/мениджърската компания за численост на персонала, по-високи застрахователни премии, породени от по-високите застрахователни суми, изисквани от веригата, разходи за комуникация с централата на веригата, изготвяне на периодични (ежемесечни/годишни) отчети, планирани или внезапни проверки от веригата и др.5 Веригите би трябвало да съществуват тогава, когато предоставят на членовете си повече финансови ползи, отколкото са разходите за членство в тях. Въпреки това е трудно да се определи ролята на верига; в прираста на приходите от продажби на хотела, т.е. дали гостът е избрал  хотела, заради принадлежността му към веригата и дали би се спрял на него, ако не беше към нея, а самостоятелен.

  1. Договори за управление

Договорът за управление е споразумение между хотелска мениджърска компания и собственик на хотел, съгласно което мениджърската компания поема отговорността за управлението на хотела и ежедневната оперативна дейност. Собственикът не взема оперативни решения, но се задължава да осигури оборотен капитал, поема оперативните разходи и обслужването на задълженията. Мениджърската компания получава такса за услугите си, а собственикът - остатъчния нетен приход след приспадане на всички оперативни разходи.. Договорът за управление е подходяща форма на включване на хотел във верига при следните условия:

  1. Хотелът е с над 100 стаи, което позволява мениджърската компания да назначи повече свои служители в хотела, които да поемат ключови длъжности - управител, фронт офис мениджър, маркетинг мениджър. При по-малък брой стаи мениджърското възнаграждение за веригата няма да е достатъчно, за да покрие разходите за служителите й в хотела.
  2. Хотелът е висококатегориен (5 или по изключение 4 звезди), което позволява генерирането на по-висока абсолютна сума на мениджърското възнаграждение за оператора при даден процент на отчисление от приходите на хотела.
  3. Собственикът на хотела не желае да се ангажира с ежедневните операции и предпочита да се довери на мениджърска компания с опит в управлението на хотели.

Услуги, предоставяни от мениджърската компания

  • Услуги при проектиране и изграждане на хотела:

•     Маркетингови проучвания и анализ на инвестиционния проект за изграждане на хотел

•     Консултации и техническа помощ при планиране и дизайн на хотела

•     Консултации при избор, разполагане и инсталиране на оборудване

•     Договаряне, снабдяване и координиране на строителните дейности

  • Услуги при въвеждане на хотела в експлоатация:

•     Дейности по откриване на хотела

•     Маркетингови услуги - подготовка и отпечатване на рекламни материали, сключване на договори с туроператори, включване на хотела в интернет страницата на мениджърската компания и туроператорски резервационни системи, рекламиране на хотела на туристически изложения

•     Набор, подбор, обучение и тренинг на персонал

  • Услуги по текущото управление на хотела:

•     Резервационна система

•     Маркетингови услуги

•     Счетоводна отчетност

•     Мениджърски персонал, който да управлява хотела

•     Надзор и контрол на административната дейност

Основни условия при преговори

  • Финансови условия

•    мениджърско възнаграждение - може да се определи като абсолютна годишна сума, процент от приходите от продажби, процент от брутната оперативна печалба, такси за допълнително предоставени на хотела услуги или съчетание от посочените подходи.

 

 
 

От теория към практика:

Когато мениджърската компания получава единствено фиксирана сума, тя не е мотивирана да повишава приходите на хотела, понеже това няма да се отрази на възнаграждението й. Ако получава само процент от приходите от продажби на хотела, тя е стимулирана да увеличава приходите с всички възможни средства без да се вземат предвид разходите, което очевидно ощетява собственика на хотела. Когато получава единствено процент от брутната оперативна печалба, веригата има интерес да намалява разходите, дори когато това е за сметка на понижено качество на продукта, стига да се увеличи печалбата, а с това уврежда своя и на собственика дългосрочен интерес за сметка на краткосрочни печалби. Истината, както обикновено, е по средата - съчетаването на отделните елементи на възнаграждението така, че мениджърската компания и собственикът да са удовлетворени и мотивирани да работят заедно, а именно:

(1)        гарантиране на минимално възнаграждение за веригата, което да осигури дългосрочния й интерес в управлението на хотела и да я демотивира от нежелано намаляване на разходите, водещо до спад в качеството на продукта;

(2)        фиксиран процент от продажбите, който да стимулира веригата да продава хотела - около 1-3%;

(3)        процент от печалбата, за да е стимулирана веригата да управлява разходите оптимално - около 8-10%;

 

 

 

 

 

Елементите на възнаграждението не трябва да се определят изолирано, а в комбинация един с друг. По-високо минимално възнаграждение предполага по-ниски проценти на отчисление от приходите и от печалбата. Обратното също е валидно: при ниско или липса на минимално възнаграждение, веригата следва да получава по-висок процент от приходите и печалбата. Размерът на възнаграждението, от своя страна, зависи от услугите предоставяни от мениджърската компания на хотела - повече услуги водят до по-високо възнаграждение и обратно. Възможно е компанията да предоставя на хотела минимален пакет от услуги, срещу които да получава ниско възнаграждение, а да начислява на хотела такси за ползвани допълнителни нейни услуги извън базисния пакет.

Конкретната величина, покритие и съчетание между елементите на мениджърското възнаграждение зависят от практиката на веригата и преговорите й със собственика на конкретния обект. Необходимо е, обаче, да се запомни, че партньорство между мениджърската компания и собственика ще съществува само, ако то е взаимноизгодно и за двете страни по договора.

•              финансови цели на собственика - целева печалба, норма на рентабилност на собствения капитал и на приходите от продажби. Възможно е възнаграждението на мениджърската компания да е обвързано с постигането на посочените финансови цели - например: стъпаловидно отчисление от печалбата - веригата получава определен процент от печалбата, ако последната е до равнището на целевата печалба на собственика, и по-висок процент за горницата над това равнище. При недостигане на финансовите цели собственикът може да прекрати догове освен, ако икономическата среда не позволява постигането на тези цели - зисока инфлация, стачки, война и други форсмажорни обстоятелства.

•              отговорности на собственика и мениджърската компания за извършване и финансиране на текущи и капиталови ремонти и преобзавеждане на стаите и работните помещения. Договорът за управление може да предвижда формирането на специален фонд, предназначен за финансиране на планови и извънредни ремонти, с годишни отчисления в размер на 3-5% от общите приходи на хотела.

•              застраховки - от чий бюджет (на собственика или мениджърската компания) ще се покриват разходите за застраховки на имуществото, гостите и персонала и какъв ще бъде техният лимит.

•              бюджети за обучение на персонала, за маркетинг, за инвестиции в хотела и др.

  • Административни условия

•              финансови отчети, които ще подготвя веригата - отчет за приходите и разходите, справка за заетостта и RevPAR на хотела през отчетния период.

•              честота на отчетите - месечни, тримесечни, шестмесечни и годишни. Колкото по-чести са отчетите на мениджърската компания, толкова по- лесно собственикът на хотела може да следи финансовите резултати от дейността му.

•              персонал - кои длъжности в хотела ще бъдат заети от служители на мениджърската компания. Обикновено това са управител, маркетинг мениджър, фронт офис мениджър, финансист, но не е задължително всички посочени (освен управителя). Тези длъжности позволяват на мениджърската компания да контролира и успешно управлява ежедневните операции в хотела. Понеже са ключови мениджърски позиции, операторът може да съгласува евентуалните кандидати за посочените длъжностите със собственика. Наборът и подборът на останалия персонал на оперативни позиции са в правомощията на управителя на хотела.

•              законови и лицензионни изисквания - чий ангажимент е осигуряването на необходимите правни документи за осъществяване на дейността на хотела - лицензиране (ако се изисква) и категоризиране на хотела, заведенията за хранене и търговските обекти към него, разрешителни за работа от пожарна, ХЕИ и други документи.

•              технически услуги на мениджърската компания по проектирането и оборудването на хотела, обзавеждането на стаите. Могат да бъдат заплатени отделно и да бъдат предмет на самостоятелен договор. Размерът им се определя като фиксирана сума на стая.

  • Маркетингови условия

•              маркетинг - къде ще бъде рекламиран хотела, отпечатване на рекламни материали, участие в туристически изложения, участие в системата за лоялни клиенти на веригата, включване в корпоративните договори на веригата с големи туроператори и фирмени клиенти и други.

•              резервационна система - хотелът се включва в собствената резервационна система на веригата, но по силата на договорите й с туроператори също и в други резервационни системи. Именно достъпът до подобни договори и резервационни системи е едно от основните предимства, които хотелските вериги предоставят на членовете си. Чрез тях хотелите разширяват пазарното си присъствие и достъп до различни пазарни сегменти, което повишава заетостта, приходите и RevPAR на хотела. Резервационната система на веригата се свързва с вътрешната информационна система на хотела, което позволява на резервационната система да показва налични свободни стаи в реално време.

  • Условия за оперативната дейност

•              предоставяни от мениджърската компания услуги - вж. по-горе

•              стандарти за качество - всяка мениджърска компания предоставя на служителите в управляваните от нея хотели стандарти за работа под формата на писмена технология за работа. Спазването им е гаранция за постигане на качество на обслужването на гостите на хотела. Договорът включва и проверката за качеството на продукта - периодични официални проверки (веднъж годишно) и внезапни проверки чрез системата на тайния клиент.

•              други оперативни дейности като снабдяване (при изцяло или частично централизирана система на доставки във веригата на определени артикули), оперативни планове, промени в структурата на цените на хотела и др.

  • Общи условия

•              срок на договора - зависи от известността на мениджърската компания. В свое изследване на договорите за управление в САЩ  показва, че независимите оператори на хотели сключват договори с първоначален срок от 4-6 години, докато големите вериги, поради своята популярност и доказан опит, успяват да договорят период до 20-24 години. Мениджърската компания е заинтересована от по-дълъг договор, поради високите й първоначални разходи при поемане управлението на хотела и пазарната приемственост (честата смяна на марката на хотела затруднява привличането на лоялни клиенти и изграждането на стабилен положителен имидж). Понастоящем, договорната сила при преговорите е на страната на собствениците на хотели, което води до скъсяване на срока на договорите за управление до 8-10, с опция за еднократно продължаване за още 5-7 години.

•              право на собственика за продажба на имота - може да бъде ограничено, като собственикът следва да уведоми мениджърската компания с достатьчно дълго предизвестие (няколко месеца преди прехвърлянето на имота), за да може компанията да прецени дали да остане страна по договора за управление на хотела или да го прекрати. При неизпълнение собственикът дължи неустойка.

•              право на използване на името и логото на мениджърската компания - използват се в рамките ненормалната оперативна дейност непосредствено свързана с хотела, т.е. рекламни материали, бланки за писма, пликове, билбордове и др. Собственикът на хотела не може да използва марката на хотела в отношенията си с трети лица, а единствено мениджърската компания.

•              ексклузивност/рестриктивна клауза - в договора за управление може да се включи клауза, че операторът няма право да управлява друг хотел в дестинацията за определен период от време, за да може хотелът се възползва изцяло от имиджа на марката на оператора и да няма конкуренция от други обекти на веригата.

•              неизпълнение и прекратяване на договора - при недостигане на поставените финансови цели на собственика, неспазване на правата и задълженията на страните по договора, загубването на лиценза на хотела или мениджърската компания, фалит на една от страните по договора или при наличието на други обстоятелства изрично посочени в договора, последният може да бъде прекратен предсрочно с подаването на писмено предизвестие от някоя от страните в рамките на определен срок. Собственикът може да поиска и предсрочно прекратяване на договора за управление без да е необходимо да дава обяснение за причините. Той може да се възползва от тази възможност след не по-малко от 3-5 години от момента на влизане на договора в сила, с цел защита на интересите на мениджърската компания, и заплащане на неустойка, начинът на изчисляване на която е изрично упоменат в договора.

• приложимо право и арбитраж - прилага се международното право и законодателството на страната, където е разположен хотела.

-» Предимства и недостатъци на договорите за управление

Договорите за управление се отличават със следните предимства и недостатъци за собственика на хотела и мениджърската компания, резюмирани в Таблица 14.1.:

 

 

 

Предимства и недостатъци на договорите за управление

 

 

Собственик на хотел

Мениджърска компания

Предимства
  • Получава доход от собствеността си без да е ангажиран в ежедневната оперативна дейност
  • Получава имиджа на марката на ме­ниджърската компания, което създава допълнително търсене
  • Придобива знания в областта на хо­телския мениджмънт
  • Бързо и лесно пазарно прониква­не без ангажиране на значителни финансови ресурси от страна на веригата, понеже финансирането се осигурява от собственика
  • Икономии от мащаба - разпределя­не на разходите за маркетинг върху повече обекти
  • Нисък риск при навлизане на нови пазари, поради слабата финансова обвързаност с хотелите и По-лесно преодоляване на протекционистични бариери, понеже хо­телите се присъединяват към веригата, съобразявайки се с местното законода­телство

Неодстатъци
  • Трудности при избор на подходяща мениджърска компания
  • Мениджърските компании обикновено предпочитат големи хотели (100 или повече стаи)
  • Оперативните мениджъри са лоялни към мениджърската компания, а не към собственика на хотела, което поражда недоверие и конфликти между тях и собствениците на хотелите
  • В следствие на процесите на сливания и поглъщания сред хотелските вериги, собственикът на хотел може да се окаже в договорни отношения с оператор, различен от първоначалко избрания
  • Повишена договорна сила на собствениците на хотели в следствие на засилената конкуренция между мениджър­ските компании
  • 'Възможно прекратяване на договора преди уговорения срок, а оттук и по- ниска възвръщаемост на инвестициите на оператора
  • Понякога мениджърската компания е принудена да прави компромиси с обслужването, цените, качеството, което руши имиджа на марката й

 

  1. Франчайзинг

Франчайзингьт е споразумение между хотелска верига (франчайзодател) и собственик на хотел (франчайзополучател), с което веригата предоставя на собственика правото да ползва името и услугите на веригата. Договорът се сключва за сравнително дълъг период от време –между 10 и 20 г., въпреки, че е възможно периодът да е по-кратък или по-дълъг. За участието си във франчайзинговата система на веригата и ползването на нейното име, лого и стандарти на работа собственикът на хотела й заплаща франчайзингова такса. Последната включва:

  • Първоначална такса за присъединяване на хотела към веригата -  изчислява се на база фиксирана сума на хотел плюс допълнителна сума на стая. Заплаща се предварително или се предоставя банкова гаранция, в зависимост от изискванията на фрачизодателя. При отказ от присъединяване на хотела, франчайзодателят връща първоначалната такса с приспаднати 5-10% от нея, които покриват разходите за разглеждане на документацията. При успешна кандидатура, собственикът на хотела следва да направи допълнителни разходи за усъвършенстване на продукта на хотела и привеждането му в стандартите на веригата – ремонт на стаи, сливане на стаи, предоставяне на нови услуги, непредлагани до момента в хотела, смяна на хавлии, спални комплекти, комплекти за баня и замяната им с нови с логото на веригата, нови табели на хотела и други. Често тези допълнителни разходи, които са отделно от първоначалната такса заплащана към веригата, са най-значителната сума, която възпира редица потенциални франчайзополучатели от кандидатстване за присъединяване към верига. Въпреки това, посочените разходи са инвестиция в хотела и подобряват качеството му, което е и предпоставка за повишена конкурентоспособност на обекта.
  • Годишна такса – включва: такса за ползване на марката, такса за маркетинг на хотела, такса за включване на хотела в резервационната система на веригата, такса за участие на хотела в системата за лоялни клиенти на веригата и други. Веригата печели основно от таксата за ползване на марката. Останалите такси имат по-скоро за цел да покрият разходите й, а не реализирането на печалба. Общите годишни разходи са в рамките на 5-10% от приходите от продажби на хотела, като процентът е правопропорционален на категорията на хотела: по-ниска категория по- ниски разходи и обратно. Отделно се заплаща такса (фиксирана сума) за всяка резервация направена чрез резервационната система на веригата. Основата за изчисляване на посочените такси са нетните приходи от продажба на стаи. Приходите от заведенията за хранене в хотела и конферентни услуги обикновено не се вземат предвид, което може да породи конфликти между франчайзодателя и франчайзополучателя, ако настаняването бъде продавано в пакет с други услуги (конферентен пакет, полупансион и др.). Ето защо, принципът на изчисляване на нетния приход от продажба на стаи се уточнява изрично в договора.

Франчайзодателят предоставя на хотела аналогични услуги, както и мениджърската компания, с изключение на управленски персонал, участие в набора и подбора на персонала, счетоводна отчетност, понеже, за разлика от договорите за управление, при франчайзинга франчайзодателят не участва в оперативното управление на хотела. Собственикът управлява хотела самостоятелно или наема мениджърска компания, като договорът с последната е отделен от договора за франчайзинг. В последните години се наблюдава едновременно сключване и на двата договора с една и съща верига - чрез договор за франчайзинг се получава правото за ползване на марката и стандартите на работа на верига, а чрез договора за управление й се поверява оперативната дейност на обекта. Възможно е, обаче, мениджърската компания да е различна от франчайзодателя. В този случай хотелът оперира под марката на веригата по договора за франчайзинг.

За разлика от договора за управление, франчайзингът е подходяща форма за присъединяване към верига както на малки, така и на големи хотели, поради което и броят на франчизираните хотел в световен мащаб е многократно по-значителен от броя на отдадените за управление обекти.

Предимствата и недостатъците на франчайзинга за собственика на хотела и франчайзодателя са обобщени в Таблица 14.2.:

 

 

Предимства и недостатъци на договорите за франчайзинг

 

Собственик на хотел

Франчайзодател

Предимства
  • Възползва се от рекламата на веригата, разпознаваемостта на марката, резервационната система, централизираните договори за доставки на материали, периодични проверки на качеството на продукта, консултации
  • Намалява се обемът на първоначалните инвестиции, понеже встъпителната вноска е по-малка от разходите за разработване на нов продукт по класическия път
  • Веригата осигурява наръчник за технологията на работа и обслужване, което позволява на хотела да поддържа високо качество на обслужването
  • Обучение и тренинг на персонала от веригата
  • Бързо и лесно пазарно проникване без ангажиране на значителни финансови ресурси от страна на веригата, понеже финансирането се осигурява от собственика на хотела, а сроковете за присъединяване на хотел към верига са кратки
  • Намалени разходи за мониторинг на отделните хотели, понеже собственикът е финансово заинтересован от доброто им управление
  • Икономии от мащаба - разпределяне на разходите за маркетинг върху повече обекти
  • Нисък риск при навлизане на нови пазари, поради слабата финансова обвързаност с хотелите
  • По-лесно преодоляване на протекционистични бариери, понеже хотелите се присъединяват към веригата, съобразявайки се с местното законодателство

Недостатъци
  • Високи разходи, ако е избран неподходящ франчайзодател, понеже ще се наложи смяна на веригата, нови встъпителна вноска, смяна на всички рекламни материали, униформи на персонала (ако е необходимо) и др. Нужно е и време, за да се запознаят клиентите и партньорите на хотела с принадлежността на хотела към друга верига
  • Негарантирана възвръщаемост на инвестициите, понеже обикновено собственикът управлява хотела
  • Възможна конкуренция от други хотели под същата марка в района
  • Строго придържане към изискванията на франчайзодателя за дизайн на общите площи, заведенията за хранене и развлечение, конферентните зали, надписи, оборудване, обзавеждане и други
  • Възможно влошаване на имиджа на марката на веригата, а оттам и на конкретния хотел
  • Липса на контрол върху ежедневната оперативна дейност, а оттук и върху качеството на обслужването
  • Възможна правна отговорност при липса на контрол върху дейността на хотела - веригата да е отговорна за щети причинени на трети лица от служители на франчизираните хотели и Възможни проблеми с качеството, обслужването, чистотата
  • Липса на пълен контрол върху ценообразуването - макар веригата да поставя определени правила за ценовата структура по пазарни сегменти, индивидуалните хотели вземат решения при конкретни запитвания

 

  1. Маркетингови консорциуми

Маркетинговият консорциум е споразумение между самостоятелни независими хотели за съвместни маркетингови действия. Хотелите в консорциума ползват обща марка - например Leading Hotels of the World и Small Luxury Hotels of the World. Подобно на франчайзинга и договора за управление, при маркетинговия консорциум хотелът се възползва от известността на марката на веригата, нейната резервационна система и маркетингови действия. За разлика от франчайзинга и договорите за управление, членството в маркетингов консорциум не предполага ексклузивност - собственик на хотел може да сключи договор за франчайзинг или управление с една верига, а хотелът да бъде включен допълнително в няколко маркетингови консорциума. За членството си в консорциума хотелът заплаща първоначална такса за присъединяване и годишна такса, която покрива маркетинговите разходи на консорциума.

За разлика от франчайзинга, при маркетинговия консорциум хотелът прилага собствената си технология на обслужване, а не възприема задължително стандартите на работа на веригата. Въпреки това, хотелът е длъжен да се съобразява с някои по-общи правила на работа, с които веригата гарантира качество на продукта.

Маркетинговият консорциум може да бъде създаден за определена цел и период от време или да е безсрочен. Leading Hotels of the World и Small Luxury Hotels of the World са безсрочни консорциуми. Същевременно, хотели могат да се обединят с цел осигуряване на настаняване по време на дадено специално събитие, провеждано в дестинацията - конгрес, изложение, спортно събитие, като след провеждане на мероприятието консорциумът прекратява съществуването си. Маркетинговият консорциум е най-гьвкавата форма за присъединяване на хотели към вериги, която най-вероятно ще разширява присъствието си на хотелския пазар в бъдеще.

 

 
 

От теория към практика:

Маркетинговият консорциум е най-подходящата форма за териториално обединяване на хотелите в България. Консорциумът може да има за цел да подобри конкурентоспособността на дестинацията и отделните хотели в него, като подобри договорната им сила с туроператорите. Маркетинговият консорциум е и вероятно едниственият начин български град/курорт да получи домакинството на важно събитие от световен мащаб - световни състезания, големи конгреси и изложения, където участниците и посетителите надхвърлят няколко (десетки) хиляди души.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Международни маркетингови стратегии на хотелските вериги

Разрастването на хотелската верига в международен план неминуемо поставя въпроса за начина на управление на маркетинговата й дейност, която може да бъде централизирана или децентрализирана. При първата повечето решения се вземат от централата на веригата, докато при децентрализирана отделните хотели имат по-голяма свобода в избор на доставчици, ценообразуването, конкретни маркетингови кампании, насочени към местния туристически пазар. Всяка от двете концепции има свои предимства:

  • Предимства на централизирания маркетинг
  • значителни икономии от мащаба на маркетинговата дейност
  • централизирано отпечатване на рекламни материали
  • централизирани продажби
  • създаване на международни маркетингови партньорства
  • стандартизиране на общите маркетингови дейности
  • споделяне на маркетингова информация
  • координиране на маркетинговите кампании в отделните страни
  • централизирана реклама

 

  • Предимства на децентрализирания маркетинг
  • предоставя по-голям контрол на хотела върху маркетинга и бюджета му
  • по-ефективен за отделния хотел
  • концентрира се върху специфични целеви групи, а не върху широки пазарни сегменти

 

 

 

 
 

От теория към практика:

На практика централизираната и децентрализираната маркетингова стратегия не се срещат в чист вид. Обикновено, с цел постигане на по-голяма гъвкавост в маркетинга на конкретния хотел, но и по- силен контрол върху маркетинга на веригата като цяло, важните стратегически решения, които касаят марката/веригата като цяло се вземат от централата на хотелската верига - позициониране на веригата, стратегически съюзи с авиокомпании и туроператори, система за лоялни клиенти, фирмени стандарти, структура на цените. Отделният хотел може да подготвя самостоятелни маркетингови кампании в контекста на кампаниите на веригата и при спазване на нейните правила за използване на лого на марката, слоган, фирмени цветове и др. Свободата от отделния хотел зависи от начина на присъединяването му към веригата - най-голяма е при маркетинговия консорциум, а най-малка - при договорите за управление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Присъединяваме на индивидуален хотел бсъм хотелска верига - дали и как?

 

Присъединяването на самостоятелен хотел към верига е сложно стратегическо решение, което предполага да се отговори на 3 въпроса - дали хотелът да остане самостоятелен или да се присъедини към верига, каква форма на присъединяване да се избере и коя верига. Отговорите не са еднозначни. Влияние оказват следните фактори:

  • Фактори, влияещи на решението за присъединяване на хотел към верига:
  • Финансови ресурси на хотела - ако хотелът е финансово стабилен присъединяването към верига може да донесе малко допълнителни финансови ползи.
  • Известност на марката на хотела (емблематични за даден град/ курорт хотели) - ако хотелът се ползва с известност на марката може успешно да оперира самостоятелно.
  • Конкуренция в дестинацията - при силна конкуренция хотелите търсят подкрепата на известна марка.
  • Обем и динамика на туристопотока - при слабо търсене и значителни колебания в туристопотока включването във верига позволява повишаване на заетостта, а оттам и понижаване на сезонните дисбаланси в нея.
  • Целевите пазарни сегменти на хотела и роля на марката при избор на хотелско настаняване - присъединяването към верига е удачно, когато марката играе съществена роля при избора на обект от страна на целевите пазарни сегменти на хотела.
  • Капацитет - за малките хотели присъединяването към верига от една страна е начин за оцеляване, но от друга е скъпо струващо удоволствие предвид разходите за присъединяване и годишните такси. Решението за присъединяване към верига зависи от баланса между двете.
  • Цели на собственика - при желание за пълен контрол върху оперативната дейност, хотелът трябва да бъде управляван самостоятелно извън верига.
  •  
    • Фактори, влияещи върху избора на конкретна форма на присъединяване на хотел към верига - договор за управление, франчайзинг, маркетингов консорциум, джойнт венчър;
  • Финансови ресурси на хотела - при ограничени средства за маркетиране на собствена марка подходящи са договор за управление или франчайзинг.
  • Известност на марката на хотела - ако хотелът е известен може да се присъедини към маркетингов консорциум, за да не изгуби идентичността си при смяна на марката.
  • Капацитет - малкият капацитет предполага маркетингов консорциум или франчайзинг. При голям капацитетна хотела всяка опция е възможна.
  • Цели на собственика - при желание за силен контрол върху оперативната дейност най-удачен е маркетинговият консорциум, следван от франчайзинг.
  • Финансови параметри на договора - договорът за управление е най- скъп (изчислен като процент от приходите от продажби на хотела) в сравнение с алтернативите, но и предоставяните от оператора услуги са най-много.
  • Правна регламентация на отделните видове договори в страната на опериране на хотела.
    • Фактори, влияещи върху избора на конкретна верига:
  • Имидж на марката на веригата
  • Предлагани от веригата форми на присъединяване към нея
  • Целеви пазарни сегменти на веригата и степента им на покритие с целевите пазарни сегменти на хотела - избира се верига, в която хотелът най-лесно ще се впише, поради съвпадение на целевите пазарни сегменти и позиционирането на хотела.
  • Капацитет на хотела - веригата следва да има опит в оперирането на хотели с подобен капацитет, особено когато се отнася за хотели с много малък или много голям брой стаи.
  • Цели и лични предпочитания на собственика на хотела
  • Финансови и технически параметри на договора
  • Предлагани от веригата услуги
  • Наличие на други обекти на същата верига в дестинацията - избягване (ограничаване) на вътрешната конкуренция във веригата.
  • Договори на веригата с доставчици, туроператори и корпоративни клиенти

 

Анализ на Мирослав Иванов